相信部分設(shè)計師在工作3-5年時會有成為團隊管理者的機會，這其實就是我們在職業(yè)生涯過程中一個重大的戰(zhàn)略決策。有些小伙伴不喜歡做管理的事，會覺得對上或者對下的管理很麻煩，鉆研自己的技術(shù)更加有意思。也有的小伙伴希望發(fā)揮自己的影響力和自己優(yōu)秀的溝通能力來帶領(lǐng)團隊做出一番事業(yè)。
那么是不是有很多小伙伴其實都想著自己這么努力的工作為什么無法在小團隊中脫穎而出，是自己的影響力不夠？還是缺少了一個機會？抑或是和你的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不夠好？外因有很多，但是我們今天來聊一聊我們?nèi)绾瓮ㄟ^改變自己來成為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。
△ 圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
我們首先要知道，團隊管理者到底是一個什么樣的存在。很多人其實都想成為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，也許是認為做管理會更輕松不用干活，也許是因為薪資有很大的漲幅。請醒一醒少年，在如今快速發(fā)展，極速進化的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來說，領(lǐng)導(dǎo)這個位置真的比純技術(shù)要來的痛苦，一個懶散沒有規(guī)劃的將軍即使給你十萬精兵也打不贏一場仗。
那么我們就從如何成為管理者和成為怎樣的管理者兩個方面來聊一聊，在互聯(lián)網(wǎng)團隊中團隊管理者需要做的事情。
? 1. 行動先于思考
其實很多小伙伴內(nèi)心都是向往做管理者的，并且在整個職業(yè)生涯過程中也在不斷的思考，自己如何做才能成為一個團隊管理。
例如我們在工作過程中常常會思考如何來提高團隊成員以及和其他部門的協(xié)作效率，還有如何幫助其他成員提升能力打造良好的設(shè)計氛圍。但是這樣真的行得通嗎，你將這些想法告訴你的領(lǐng)導(dǎo)以及你的同事就能成為管理者了嗎？顯然不能，大家可能都在這樣思考著。
研究表明，一個人的想法改變，其實是因為他的行為先發(fā)生了變化。例如一個人每天回家都走同一條路，有一天他換了一條路走，他發(fā)現(xiàn)這條路更近，于是他就會想是不是會有更近的路。在工作過程中也是一樣，當(dāng)我們希望提高團隊協(xié)作效率的時候，通常是因為我們在做設(shè)計的時候覺得按照傳統(tǒng)的流程效率太低，才會想到提高協(xié)作效率。
? 2. 先像領(lǐng)導(dǎo)一樣做事
成為領(lǐng)導(dǎo)者最難的部分就是這個轉(zhuǎn)變的過程，你雖然不是領(lǐng)導(dǎo)者但是需要像領(lǐng)導(dǎo)者一樣先做事，先沖出去。你不是領(lǐng)導(dǎo)者你沒有話語權(quán)，除非自上而下的項目，但是這樣的機會并不多，我們需要靠自己。當(dāng)一個團隊都還是默默無聞的時候第一個沖出來的人很有可能就能帶領(lǐng)團隊一起殺出去。
我們需要由內(nèi)而外的改變，思維的改變并不能改變現(xiàn)實，而且即便你有了好的想法你想試試也并沒有人會理你。所以我們需要「越俎代庖」一下，例如從自身做起，更多的參與、了解新的項目，采用新的方式做事，研究更高效的工具并分享，主動發(fā)起有價值項目并牽頭組織資源等等。其實這個過程就是在為你自己塑造「管理者」的形象。
例如牽頭組織資源完成項目這件事，你會發(fā)現(xiàn)當(dāng)你接觸一件新的事情之后身邊的資源以及做事方式都會發(fā)生很大的變化。
既然要成為管理者首先就要與外對接，與內(nèi)管理，所以如果外部環(huán)境不熟悉或者對業(yè)務(wù)不熟悉的話很難成為一個管理者。當(dāng)你更多接觸外部資源之后你也會發(fā)現(xiàn)每個部門的特點，并且在之后與我們團隊合作過程中需要注意的地方，這是需要自己去經(jīng)歷的。
小團隊的管理者通常也會有兩種特點，一是對業(yè)務(wù)非常熟悉，且對外部資源對接很熟悉。二是個人專業(yè)非常突出，且有比較大的影響力。
? 3. 提升個人的影響力
當(dāng)有個外部機會來找你們部門合作的時候，大家可以思考一下，哪一類人會被派出去對接，是不是應(yīng)該是那個在公司里很多部門都有點耳聞或者熟悉的人。當(dāng)然這也看設(shè)計團隊在公司的定位，提升個人影響力的作用在小公司或者小設(shè)計團隊中尤為突出。例如可以給他人做一些分享，給產(chǎn)品做一些當(dāng)前階段還沒有的東西，也可以規(guī)劃項目的流程等等，以一個 owner 的角色去工作。
其實提升個人影響力同樣也是在樹立個人品牌，別人一旦給你一個專業(yè)、客觀、有責(zé)任感的標(biāo)簽之后，以后推進項目也會更容易，說服力也會更強。
? 4. 給自己一個參考
如果是第一次當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)沒經(jīng)驗，那么建議大家可以參考一下身邊你認為優(yōu)秀的管理者是怎么做事的，特別是在一些大型項目中的策略與組織。
? 1. 成為橋梁還是中心
中心，其實很明顯的意思就是「中央集權(quán)」。通常給團隊制定一個目標(biāo)，比如提升下單轉(zhuǎn)化率30%或者做一次視覺優(yōu)化提升品牌辨識度，然后指派成員去完成，監(jiān)督進程等等，但其實有了 okr 之后都是從上至下的拆分目標(biāo)，好處就是跟著產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向走，從原來的問題驅(qū)動變成價值驅(qū)動。
但是對于沒有 okr 的團隊來說只能領(lǐng)導(dǎo)者自己制定目標(biāo)，二者目標(biāo)的方向是否正確就不得而知了。然后也會關(guān)注每個團隊成員的成長、內(nèi)部文化建設(shè)、外部資源協(xié)調(diào)等等，這就是「中心」管理者一般要做的。
橋梁，這個概念比較好理解，但是個人認為它和中心類的用法用量不同，中心型的管理方法更適用于小團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，因為橋梁型的領(lǐng)導(dǎo)者需要更多的時間和精力在外部鏈接上。那么橋梁型的領(lǐng)導(dǎo)者通常會是將團隊與外部結(jié)合起來進行管理，例如傳達外部重要信息的資源、獲得外部重要伙伴的支持，以及增強團隊在外部的可見性和聲譽。所以有關(guān)于內(nèi)部的管理橋梁型更需要一個「軍師」助手來幫他完成。
所以大家可以想一想，你所在的團隊中，你更適合哪種類型的管理。為什么每次特種部隊作戰(zhàn)都是以小隊的形式進行而不是一個連一起沖鋒？小團隊更靈活，指哪打哪。而大團體的領(lǐng)導(dǎo)者更加需要除了團隊以外的資源、方向，還有戰(zhàn)略決策幫助團隊提高影響力和更多的價值產(chǎn)出。
? 2. 具有長遠的眼光
這其實不僅僅是管理者需要做的，也是我們每一個人要做的。就如目前的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)計崗位，從2012年到2018年，僅僅六年設(shè)計崗位的要求就發(fā)生了翻天覆地的變化。從最開始的會ps 就炙手可熱到視覺、交互、用研的崗位細分再到現(xiàn)在的全棧綜合設(shè)計師，如果管理者缺乏長遠的眼光也就意識不到團隊成員的能力培養(yǎng)和團隊的整體打造。
不僅僅對行業(yè)的理解，對公司的戰(zhàn)略發(fā)展也可以體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)者是否有遠見，例如一個公司從成長期到成熟期的過程中，設(shè)計團隊的成員配置的合理性，人數(shù)、配比、專業(yè)技能？亦或者是對營銷活動的產(chǎn)品化工具化？公司內(nèi)部團隊和資源的利益相關(guān)，公司戰(zhàn)略角度去思考設(shè)計團隊的定位和價值，帶領(lǐng)團隊正確的做事。如果公司內(nèi)每一個團隊都在爭搶資源和想更突出的表現(xiàn)自己的團隊，我的建議是不要著急去爭，而是去思考下一個階段的產(chǎn)品方向，其實老板都看在眼里。你也可以更多的去思考你的領(lǐng)導(dǎo)和老板他們在想什么。
? 3. 合理陣容
馬云之前說過，野狗和白兔都不能要，野狗指的是能力很強但是價值觀不行的人，而白兔指的是和別人處的很來，只是能力較弱的人，這兩種人對團隊的發(fā)展都是不利的，就像你在打dota排位，你可能不愿意組一個分數(shù)很高但是是個嘴炮的選手，也不想組一個「小哥哥，帶帶我吧」的隊伍。
同時，一個團隊中各司其職是非常重要的，優(yōu)勢其實很好發(fā)現(xiàn)，并且讓他們在相應(yīng)的崗位中發(fā)揮自己的所長，比較難的是如何提升各自的短板，如水桶效應(yīng)。那這里又要說到上面的第2點了，團隊的配置將決定團隊能走得多遠，一個團隊不能各個都是只做執(zhí)行的，也不能各個都跑出去接業(yè)務(wù)。
其實一個出色的團隊并不是每一個人的節(jié)奏都是一樣的，也并不是每一個人都是個綜合體。而是每個人都能在自己負責(zé)的領(lǐng)域有更高的建樹，但是并不需要過多的幫助他們，因為管理者的精力重心不能放在這里。但「責(zé)任心」讓我覺得是團隊中成員最重要的一個關(guān)鍵詞，你必須讓他們能夠自覺成為owner，對自己的項目，對自己的目標(biāo)負責(zé)。
? 4. 建立自己的關(guān)系網(wǎng)
這里的關(guān)系網(wǎng)不是指拉幫結(jié)派，也不僅僅局限于公司內(nèi)部的關(guān)系，可以去一些職場社交的平臺、去大型的分享交流會上認識更多在這個行業(yè)中有所成就的人。
總結(jié)一下，想管理他人，先管理自己，做一個自律、有規(guī)劃的人。想要做管理先做管理做的事，其實到后面就是水到渠成了。分析團隊的定位，做出不同的規(guī)劃和決策很重要。
人往高處走，水往低處流。所以如果每天只是完成日常工作就滿足的話，那也很難在專業(yè)和行業(yè)中有新的突破。互聯(lián)網(wǎng)不像其他行業(yè)，一個公務(wù)員可以5年重復(fù)著同樣的工作，但是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)1年的差距就可以有翻天覆地的變化。
所以我們需要盡早的跳出舒適區(qū)，即便一開始完成不了都沒有關(guān)系，干就對了。
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